Tobias, kan du berätta lite för vår läsare om vad du gör?
– Min fru och jag har startat ett företag som heter Heart Management. Vi arbetar för en värld där organisationer som har hela hjärtan blir norm och inte undantag. Det handlar om att skapa fokus och enhet kring hur man lever sitt syfte, vision och uppdrag och att bygga en hälsosam kultur som stödjer detta syfte. Det kan vara organisationer som gått igenom kriser eller utmaningar som till exempel ledarskapsskiften, men det kan också vara organisationer som har områden där man vill komma vidare men upplever att man sitter fast. Det vi kallar Heart Management handlar egentligen om att förstå att det inre livet i en organisation – på samma sätt som i en person eller en individ – är lika viktigt som det yttre livet. Om vi inte tar hand om det inre livet så får det konsekvenser för det yttre livet.
Kan du ge exempel på några organisationer du jobbat med?
– Vi har förmånen att hjälpa flera större företag och kyrkosamfund men också lokala församlingar i Sverige och internationellt.
Tobias målar utifrån sina erfarenheter en bild av organisationer där både det formella och informella ledarskapet kan kapa organisationen för sina egna syften. Han ställer sig frågan vad som är viktigast i ett ledarskap. Hans eget svar på frågan blir:
– Ledarskap behöver få utrymme att föra oss framåt och inte bara sättas att bevara status quo. Många rörelser har I dag delvis hamnat i ett förvaltarläge. Rörelsen startade med ett visionärt ledarskap som stakade ut en riktning med en tydlig vision som många anslöt sig till. Men så byggs lätt en kultur kring det som vi har upplevt har lett oss till framgång tidigare. Vi tappar greppet om syftet, visionen och uppdraget och håller I stället fast vid de strukturer och metoder som vi tänker alltid har fungerat. Då blir vi bevarare av ett nuläge som inte utmanar oss och vi mister navigeringsförmågan.
Han beskriver att det behövs ett brett ledarskap som får utmana organisationen och sätta ut riktningen igen. Många kristna organisationer brottas med minskande siffror, de bryter inte ny mark. När vi då ser på ledarskap rent generellt så blir det den så kallat maktfullkomliga ledaren som problematiseras, vilket är helt befogat, men vi kan slå oss för för bröstet och säga att det problemet har vi inte i vårt sammanhang. Men här menar Tobias att man ofta hemfallit åt en annan problematik:
– Den är lika problematisk men den är inte lika dramatisk, för den utvecklas mycket långsammare. Makt utövas inte bara av den yttersta ledaren utan av många personer, på olika plan i en organisation. Kanske möter vi i kristna sammanhang en extra stor frestelse att I stället dra åt en mängd olika håll samtidigt och så tappa vårt fokus.
Kan du utveckla och förtydliga den tankegången?
– Jag tänker ofta på Apostlagärningarna 4:32 där det står om den första församlingen att alla de troende var »ett hjärta« – det visar på en bild av en församling som har framgång, som växer, som har en kultur som är annorlunda än omgivningens. Vart man än reste i den tidens värld och mötte troende, så kunde man se att det var något speciellt med dem. Församlingen var en levande organisk och dynamisk organisation. Utifrån detta blir det viktigaste att bevara hjärtat och att fortsätta att vara ett hjärta.
För oss som individer sker den processen i vår inre konversation, I det vi tänker, I det vi känner, det vi motiveras av, och där måste vi hela tiden stämma av oss själva. Men i en organisation så händer detta i de olika samtal som sker i olika delar av organisationen. Då uppstår intressanta frågor: Är det samma saker som sägs i styrelserummet som i fikarummet? Och är det samma saker som sägs i organisationens kommunikation ut till medlemmarna som i slutändan uttrycks i verksamheten? Är det som vi säger att vi värderar också det som styr hur vi lägger vår budget? Eller kämpar vi med vad jag skulle kalla dolda motiv i organisationen? Finns det ett fokus i vårt uppdrag eller drar vi i praktiken åt en mängd olika håll?
För Tobias kokar alla dessa frågor ner till Bibelns bild av det rena hjärtat. Han menar att om vi inte har ett rent hjärta som den första församlingen så förlorar vi vårt momentum. Han fortsätter resonemanget:
– De fundament som vi bygger våra värderingar på och som också utgör vår kultur – vilka är de? I våra kristna organisationer kan vi frestas att tro att vi har en god organisation utifrån att vi har ett gott syfte. Vi har evangelium och vi arbetar till exempel med diakoni. Det kan lura oss att tro att vi inte behöver ta hjärtats tillstånd på allvar och det kan i förlängningen leda till självgodhet och arrogans. Vi riskera en tillbakalutad kultur som gör att organisationen inte lever i sin fulla potential i Guds rike.
Tobias anser att lösningen på problemet åtminstone delvis stavas ledarskap, men verkligheten lär att en ledare som vill utmana och leda organisationen rätt också kan bli ett offer för kulturen. Så vad krävs av en ledare?
– Två centrala egenskaper: mod och ödmjukhet. Då har vi ett ledarskap som har modet att sätta en riktning, men som också har ödmjukheten att se och ta ansvar för när organisationen agerar i konflikt med sitt syfte och sina värderingar.
Mod och ödmjukhet är inget som kommer av sig självt. Var hittar vi dessa ledare?
– Det är lätt att se på företagsvärlden – där finns ofta både de bästa och de värsta exemplen på ledarskap. Kyrkan har många fantastiska ledare som gör ett enormt arbete, men ibland faller vi i gropen att skapa en bubbla som premierar ledarskap som bygger på lojalitet till människor I stället för på lojalitet till vår gemensamma kallelse och uppdrag.
Till exempel avkräver vi mycket sällan konkreta resultat av våra ledare. Därför tror jag att vi inte bara behöver se till den yttersta ledningen, utan vi måste sätta fokus på vilka ledare vi utser till styrelser, äldstekårer och valberedningar – för det är ju de som i sin tur utser vårt yttersta ledarskap. Och jag tror att vi måste ha processer för att träna nya ledare.
Nu blir Tobias märkbart allvarligare och säger med eftertryck:
– Vi måste förstå att kultur också är en mycket stark maktfaktor i en organisation. En kultur får saker att hända och hindrar saker från att hända. Jag brukar beskriva kultur som en självstyrande bil – det finns en destination förprogrammerad i dess system. Oavsett vilka visioner du delar om målet, så kommer den ändå att köra mot den inprogrammerade destinationen. Ofta förstår vi inte hur mycket kulturen bestämmer vad som faktiskt händer.
Vi behöver skapa förutsättningar för våra ledare att lyckas genom att identifiera och utmana de övertygelser och värderingar som skapar vår kultur. Om vi till exempel värderar trygghet och att alltid göra rätt, så kan vi inte samtidigt vara innovativa. Vill vi ändra kulturen så måste vi gå till botten med de mest fundamentala lagren. Nu talar jag inte om våra trossatser och visionsdokument utan de händelser och saker som format oss längst resan. Det som vi kollektivt lärt oss, inte nödvändigtvis det vi formulerat i ord och skrivit ner. Vi kan inte utmana detta bara genom intellektuell förståelse eller aktivitet – vi behöver gå ner på våra knän i bön och omvändelse.
